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新宝公司如何在技术支出方面更具战略性

2021-12-11 01:40:31

我们与之交谈的大多数高管都担心他们在有意义地区别于竞争对手方面所做的努力。不幸的是,他们目前的大部分技术投资都是为了“跟上”数字时代不断上升的赌注要求。事实上,虽然在普华永道美国云业务调查中56% 的高管将云视为增长和创新的战略平台,但整整 53% 的公司并未从其投资中实现实质性价值。

新宝公司如何在技术支出方面更具战略性

扭转这一局面需要改变思维方式。CEO 需要通过提问来挑战每一项重大的技术投资,“如果我们必须在一半的时间内实现两倍的价值会怎样?” 这个问题有能力改变你对这些巨额投资的对话,并可以防止你落入典型的大规模平台实施计划的陷阱,这些计划持续多年、花费巨额资金、需要付出巨大努力才能让员工采用新的工作方式——最终无助于您脱颖而出并赢得胜利。

在一半的时间内实现两倍的价值的关键不是主要关注技术,而是过分关注技术应该实现的结果。这听起来像是语义学,你可能会想,“当然,我们对结果感兴趣,而不是技术本身。” 但是,这些结果的定义是为了支持对市场的非常明确的价值承诺吗?他们会创造巨大的增量价值并使您的公司与众不同吗?大多数情况下,答案是否定的。

1) 将技术与明确、差异化的客户结果联系起来

问问自己:我们公司为客户和利益相关者创造的独特价值是什么?要实现该价值,我们需要擅长的几件事是什么?技术如何帮助我们在这些差异化能力方面表现出色?我们能否清楚地阐明和衡量技术将如何帮助我们与竞争对手区分开来?对这些问题有明确的答案将帮助您优先考虑推动您独特价值主张的成果和技术,而不是逐步数字化您今天的工作方式。

2) 在大科技、小科技和无科技之间平衡你的投资

并非每个问题都需要大型技术解决方案。通常,解决方案需要通过更简单的“小型技术”自动化和流程、新政策和行为改变来补充大型技术平台。这并不意味着仅仅启动一系列小型技术试点并推迟可能需要长期价值的基本投资。关键是要有一个解决方案组合,以尽可能更快地交付成果,并为需要更大转型的投资提供资金和支持。

3)对创新与整合的地方非常挑剔  

为客户创造惊人的成果并不总是意味着您必须在内部完成所有工作或拥有自己独特的客户解决方案。随着公司每天将新技术能力推向市场,通过生态系统进行创新的机会正在迅速增加。不要害怕集成其他人提供的技术,尤其是您的生态系统合作伙伴提供的技术。仅在能够带来真正的竞争差异化的地方进行定制和创新——并且在这种差异化是您的客户愿意为之付费的地方。如果您不能诚实地回答客户是否愿意为您在定制方面所做的投资买单,请不要这样做。

4) 调整您的运营模式以实现您想要的结果

交付预期的结果需要的不仅仅是系统实施。这将需要在角色、流程、政策、工作方式、技能、指标、激励、行为、数据等方面发生变化。您很可能会发现,如果没有一个多学科团队来塑造您的技术投资目标,您将无法获得全部价值。我们称这些为“以结果为导向的团队”,因为他们汇集了来自组织任何地方的合适技能和人才,并专注于推动客户价值的明确可交付成果。他们越来越需要是永久性的,而不仅仅是由在项目期间一起工作的兼职人员组成。

5) 改变技术与员工之间的关系

吸引将使用新技术的人员并提高他们的技能将是您最具挑战性和最耗时的任务之一,但绝对至关重要。不要只专注于让人们对使用技术感到满意(例如,教他们如何有效地使用远程工作工具);让他们对以这种新方式工作感到兴奋(例如,能够轻松地远程管理和激励他们的团队)。与人们一起使用技术改变他们的日常活动,在这样做的过程中,他们将熟悉底层系统。向他们展示这对他们有什么好处——这将如何丰富他们的工作并让他们与组织的目标联系起来。

6)重新思考技术投资背后的商业案例

业务案例通常几乎完全集中在效率改进上——例如,通过更快地执行任务或减少人工干预来节省员工人数,或者降低技术成本本身。更有野心。投资将如何改变客户获取或保留的成功?它将如何提高您的洞察力并帮助您更好地实现价值主张?它会对您的碳足迹产生什么影响?如果您的业务案例没有解决结果,则项目本身可能不够具有变革性。

随着您扩大利益的表述,您还需要让您的团队对交付该价值负责。衡量成功与否的标准不再是系统是否“上线”,而是它是否会推动您与客户的合作成果发生变化。定义明确的基于事实的衡量标准并不容易,但如果没有它们,您基本上只是在祈祷,并希望在大规模技术赌注的后端发生转变。

在您参与任何大型技术项目之前,彻底解决这六个领域将帮助您将投资集中在最重要的结果上,提高这些投资的回报,并将技术直接连接到您差异化未来的中心。

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